2005. № 1(1)—2(2). Бовтеев С, Ефременко В., Рыбное Е., Фролов В

2005. в 1(1)в2(2). РРРІСРРРІ Р, РССРРРРРєР Р., РСРРРР Р., РСРРРРІ Р. РРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР�� РІ СССРР��СРРСССРІР. РРР.: Р.-РРСРСР. РіРС. РССР��СРРєС.-СССРР��С, СР-С, 2004. РРРРСРР��РєРРІ Р, РРРРРґРРРРС РєРСРССРІР РїСРРРєСРРІ РїСР�� СРРРґРРР��Р�� СРРРРєРРРСРР��ВРєРСР��РРРСС СР��ССРР // РРРРґСРРС. СР��РРїРРР��СР ВРРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР��: РР��РВРРС. РРґРР��. РСРРєСР��РєРВ, Р.-РРСРСРССРі, 17-18 РРС 2005 Рі. РРСРРРєР��Р Р. РРРРРРСРРРРІРРР��Р Р�� СРїСРРІРРРР��Р ССРР��РРСССС РІ СССРР��СРРСССРІР. РРСРРРР: РРРґ-РІР Р��Р. Р. Р. РРРСРРІР��СР��РРРІР, 2003. РРСРРРєР��Р Р. РРїСРРІРРРР��Р ССРР��РРСССС в РїСР��РСР��СРСРРС ССРСР РґРССРРСРРССР�� РІ СР��ССРРР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� // РРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР��. 2005. в 1(1). РСР��РєССР Р. РРСРРіСРСР��С СРРІСРРРРРРРіР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� Р�� РїСРРіСРРВРРРР�� Р�� Р��РРР��РР��СР��РРіР РР РїСР��РРСР РРРІРРґР СРР��РРРРРРіР РїСР��СРРґРРРіР РіРРР Qatargas // РРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР��. 2005. в 1(1). РРСССР��Р Р. РРРССРР ССРРРґРСС РґРС РРРРРСРєРР РєРРРїРРР��Р�� // РР��СРРєСРС Р��РВСРСР. СРСРРС. 2001. в 7. РРСР��РР��СРРІ 10., РРРРРІ Р. РРїСС СРРРґРРР��С ССРРРґРССР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� СССРР��СРРСРРР РєРРРїРРР��Р�� // РРРРґСРРС. СР��РРїРРР��СР ВРРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРВРР��: РР��РРРС. РРґРР��. РСРРєСР��РєРВ, Р.-РРСРСРССРі, 17-18 РРС 2005 Рі. РРРРІР 5 РРРРРєР Р. РРРРґРРР��Р СРРРРССРР РІ СССРР��СРРСРРР РССРСРР��: РРРІРС СРСРІР��СРРС РРРґРРС РґРС ССРРєР ВРРРРРІРРРРРРіРВ СССРР��СРРСССРІР // РРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР��. Косметика и Диета

Владельцы продуктов обеспечивают поддержку всего жиз

РРРРґРРССС РїСРРґСРєСРРІ РРРСРїРСР��РІРСС РїРРґРґРСРРєС РІСРРіР РР��РРРРРРРіР СР��РєРР РїСРРґСРєСР Р�� РСРІРСРСС РР РїРССРРР��СРРССРєР��Р СРІРРССРІР РїСРРґСРєСР, СРВРРСРґРРР��Р ССРРєРРІ Р�� РСРґРРСР СРРСРРРСРєР�� РїСРРґСРєСР Р�� РРіР СССРРєСР��РІРРССС РїСР�� СРРРР��РРСР��Р�� РР ССРРєР. РРРРґРРССС РїСРРґСРєСРРІ РІРРРіРРРІРССС РїСРРґСРєВСРРІСР РіССРїРїС, СРРРР��РСССР��Р РСРРРІРСС РґРССРРСРРССС, РєРСРСРС РґРРС РєРРВРРССРСРєР��Р СРРСРССРС (РРСРєРСР��РРі, СРРСРРРСРєС, РІРРРґСРРР��Р, РїСРРґРРС Р�� Р��СРїРРРРРР��Р РїРСРРІРРРРє). РРССРРСРРССС РІРРРґРРССРРІ РїСРРґСРєСРРІ, РєРСРССР СРІРССССС СРІРРРіР СРРґР ВРІРСССРРРР��РР�� РєРРРРССРРСРРР��В, РґРРРРР СРРСРІРСССРІРРІРСС РРСРєРСР��РРіРРІРР СССРСРРіР��Р�� РєРРРїРРР��Р��, РІ СРССРРССР�� РїСРРґССРРІРРРР��СР РР РРїСР��РРРСРРР СРСР�� РРСССССРРІ, ССССРєСССР РїРСРєР РІРРРґССРСС ССРґРРІ, РРР��РґРРРСС СР��РРРСРВРІСС СРРСРССРСРС Р�� С. Рґ. РРРССР С СРР РІРРРґРРССС РїСРРґСРєСРРІ РРСРРРС СРВРРСРґРСС СРРіРРРРРС РР��РРРС-РїСРСРССРРІ РєРРє РР ССРРІРР РР��РРРРРРРіР СР��РєРР РїСРРґСРєСР, СРРє Р�� РР ССРРІРР РґРСРРСРСС РїСРСРССРРІ. РСР РСРєРРРРРР��С РС СРРіРРРРРСР РР��РРРС-РїСРСРССРРІ, РРССРРРІРРРРСР РєРРРєСРСРСРР�� РСРРРРРРВСССРР�� РїСРРґСРєСР Р��РР�� ССРРСРСРР�� РРССРССРРСССРІРРР��, РґРРРРС СРРіРРСРВРІСРІРСССС С СРРСРІРСССРІСССР��РР�� РІРРРґРРССРРР�� РїСРСРССРРІ. РРРРґРРССРРР�� РїСРСРССРРІ, СРССРРІРСССР��С РР��РРРРРСР СР��РєР РїСРРґСРєСР, СРІРССССС ССРєРРІРРґР��СРРР�� ССРРєСР��РРРРСРСС РїРРґСРРРґРРРРР��Р, РєРСРССР РРРСВРїРСР��РІРСС РРСРРґРРРРіР��СРСРєСС Р�� СРСРРРРРіР��СРСРєСС РїРРґРґРСРРєС РїСРСРССРРІ, РРРРСРРґР��РСС РїСР�� СРРРР��РРСР��Р�� РСРґРРСРСС ССРРїРРІ РР��РРРРРРРіР СР��РєРР РїСРРґСРєСРРІ. Продвижение товаров

Подобные организации просто процветают

РРРґРРРСР РСРіРРР��РРСР��Р�� РїСРССР РїСРСРІРСРСС. Р РР��С РІСР РїРРССРРССС. РС РР РСРґРР Р��РРССССР��СРРІРСС ССР РїСР��РРСРР Р��Р СРРССРІРРРРРіР РРїССР - РССРВРІР��Р ССР РІ РєРСРССРІР РРРґРРР��С СР��СРСРРСР. РРР РїСР��СРРґР��РРСС РСРІРСС РІ РСРіРРР��ВРРСР��Р��, РєРСРСРС РїСРССР СРІРСР��ССС РРґРСРРІСРР? РСРґР�� РІРСРРС, СРСРСР РїСРРІРВРґСС РІСРРС Р�� РїРРССРСС СРґРРІРРСССРІР��Р РС РІРРР��РРРґРРССРІР��С С РєРРРРРіРРР��. РР��РєСР РР РРРР��РРРС РРРСРРР��СРРСРСС РїРРР��СР��С, Р�� РРС РСССРРР��С, ССР РСРґРРСРСР РСРґР�� РїССРСССС РґРССР��СС ССРїРСР, РРСРРССС РР РРєСР��РІРРР СРРїСРСР��РІРРРР��Р РРєССРРССР��С. РРґРСС РїСРРґСРєСС - СРРСРССРСС СРРІРРССРРР РґРССРРСРРССР��. РРРРґСР РіРСРґР��ССС Р��С РєРСРССРІРР. (РҐРСС РС РїСРРРРСРє СРРєР��С СР��РРїСРРРРІ РґРРВРРР РРРРСРґРСССС РІ РІРСРР РєРРРїРРР��Р��. Р РїСРСР��РІРРР СРССРР, РІРРРРРРР, РІРР РїРСР РРССРІР��СС СРРС РРґРСРРІСР Р�� РРРСРСС СРІРР СРРСРР.) РРР РРРР��РРСССС ССРєРРІРРґР��СРРР�� РІ ССР��С РїСРСРІРСРССР��С РєРРРїРРР��СС? РСР�� РїРРІРССРРССРРР РІРРіРСРґР РРРРС РїРРєРРРСССС, ССР РРР�� РІРРРСР РР СР��РСРР ССССВРРґРСССС. РРР�� РР РєРРСССС РРРСССРР��. РРР�� РСРРС СРєСРїР СРРРґРСС СРєРРРРР��С. Р СРРІРССРРРР РРїСРРґРРРРРР РРР�� РР РґРРРСС СРРРСС СРРРССРССРРСРР, РєРРєРРІР РС РР�� РСРР Р��С СРІСРС С ССРР СРРРСРР. Р РСРіРРР��РРСР��СС С РРР��РСССРР СР��РР��СРСРєРР ССРРґРР ССРєРРІРРґР��СРРР�� РїРСРІССРВСС СРРС СРРРґРРР��С Р�� СРССРРРРР��С СРРєРР СР��РР��Р��.

Люди, перекладывающие бумажки, не могут заработать в р

РСРґР��, РїРСРРєРРРґСРІРССР��Р РСРРРРєР��, РР РРРіСС РРСРРРСРСС РІ СРВРР��РР РєРРРРРґС СРїРСРРРР. РРР�� РР СРїРСРРРС СРїРСРР СССРРР��СССС Рє ССРїРСС. РР��РР��СРСРєРР СРРРґРРРРР��Р РРРіРґР РРРРРСРРС РїРРР��СР��С СРССРС РР РРРґСРСРСР РСР��С, СРСС Р��РґРС РІ РСРРРІВРРР Р ВРіР��РРєРССР��В. РР РєРРіРґР РґРСРРґР��С РґР РРРРСРРґР��РРССР�� ССР-РР��РСРґС РґРРССВРІР��СРРСРР Р��РРРіРССС, ССРРС РРСРРґР��РР��СС СРРРССС РіССРїРїС, РР��СР ССРРС РІСССВРіР��РІРСССС. ВРС РР РРРРР РРСССР��СС РіРСРРРР��С Р�� РїРСРРґРІР��РіРСС РІСР РїРРґССРґ РР РРСРР РРРРСРСРРСРРР РєРРІСР СРРСРєР СРРґР�� СРРіР, ССРРС РїРСРРґР��СС ССР��С СРСРІРССС ССРґРР. РРР�� ССР, СРРРСРРРР РїРРСРРРІРСССС РР СРРСС?В Р СРРСРСВСРСР РІРРРРРРСР СРССРРІРСССР��Р СРСРР СРІСРРРРРР РєРРРРРґС СРРРСРССРІРССВСС РїР РРРРіР��Р ССРРРР Р��РР�� РґРРР РРґРРР��СР. РРРР��РРРґРРССРІР��Р, РєРСРСРРіР ССРВРСРС СРРРСР, РїРСССРРґРРС, СРєРСРР РІСРРіР, РР РСРРС СРССРРРР, РР РІРРРїРРРРРІРРіР РІРРР��РРРґРРССРІР��С РР РСРґРС РІРРІСР. РСРССРР��РєР�� РіССРїРїС РРРіСС СР��РСРРР РїСР��РІСВРРСССС Рє РР РІСРРґССР��Р РІ РіССРїРїС СРСРРґСР РїСРССР РїРСРРС, ССР СРСР Р��С РІР��ВРґСС. РСРРє, РРС РіССРїРїРРІРРіР РїСРСССРРССРІР, РРС РїРССРСРРРР РїРРґРґРСРРєР�� Р�� РІРВРРґССРРІРРРРРРв, РРС СРРСРРІ РР СРСРР��СРРІРРР��Р РіССРїРїРРІРР РєСРССССС. (РРВРІРРРРРРР РїСРРґССРРІР��СС, ССРРС ССРССРР��РєР�� РРСРРР РРРРРРґС, РРґРССР РІ СРСВРРР, СР��РґРРР�� РєРРРґСР РІ СРІРРР РССРРєР. Производственное Оборудование

Кристаллизованная рабочая группа может быть дерзкой,

РСР��ССРРРР��РРРІРРРРС СРРРСРС РіССРїРїР РРРРС РССС РґРСРРєРР, СРРРРґРССРСРСВРРР, РРРРєРССРР, РРРРС РІСРСРІРСС СРРРґСРРРРР��Р, РР РРР РґРРРРС РРРССР РґРС РґРССР��РРРР��С СРРРР, РїРССРРІРРРРСС ССРєРРІРРґССРІРР, СРР РСРРС РєРРРР��РРСР��С РІРРР��РРРРРРРСРРСС СРССРР. 19 РРСРРС РРРРРРґР РРРСРР РС РєСР��ССРРРР��РРСР��Р�� РєРРРРРґ РСРРІР��РґРР, РСРР�� С РІРС Р��РРРССС РїСР��ССВРСР РРїСС СРРРСС РІ СРРєРР РєРРРРРґР. РР РСРР�� СРРєРРіР РРїССР С РІРС РРС, ССР РіРРРІР РїРРРІРРР��С РґР РРРєРСРСРР ССРРїРРР�� РСССР��СС, РєРРєРРІР ССР. РРРРР СРССРєРВРСРІРРССС Р РєРРРРРґР, Р��РРІРССРРССС РєРСРСРР РРСРРР СРСРР��СРРІРСССС РІ РїРСРІРР РїРРРРІР��РР 60-С РіРРґРРІ. РРРєРСРССР РРРіРРРґС, СРІСРРРРСР ССРР РєРРРРРґРР, РРВРІРСРСРєР РїСР��СРєСРСР��РІРСС РґРРССРІР��СРРСРРССС, РР РїСР��РґРСС РїСРРІРґР��РІРР РІ РСВСРРСРРР Р��ССРСР��Р�� РСРРРР РСРСРРІРРР��Р. РРСРСР��РР РґРС РРРіРРРґ РР РРСР РІСРРРР (СРєРРРР СРРє) РІ ССРСР РСС-РРСРє СССРССРІРРІРРР РєРРРїРРР��С, РїСРР��РРІРРґР��РІСРС РРРССР��Р СР��РР��Р РєРРРїСССРСС. РРРРїРРР��С СРРєРР РІСРїССРєРВРР РїСРРіСРРРРРР РРРСРїРСРРР��Р РґРС ССР��С РєРРРїСССРСРРІ. РРР��РРСС РєРРРїРРР��Р�� РСРР�� РІРССРР РґРССРРРСРР�� РСРґСРР��, РР, РіРРІРСС РРРРґС РРРР��, Р��РРРР�� РРСРєРРВРІРРР��Р РїСРРїСРСР��РІРР РїСР��РґР��СРСССС Рє РїСРРіСРРРРР С РСР��РРєРРР��. РРРєРР-СР РІСРВРС РєРРРїРРР��С РїСР��РРРіРРР ССР��РР��С Рє РРССРРР��С РєРР��РРСРРІ, ССРРС СРґРРРСС Р��С РРРРР СРСРїР��РСРР�� Рє РСР��РРєРР. Продвижение услуг

Короче РіРѕРІРѕСЂСЏ, хотя рентабельность Рё является очень РІР

РРСРСР РіРРІРСС, СРСС СРРСРРРРСРРССС Р�� СРІРСРССС РСРРС РІРРРСР РєСР��СРСР��РР, РР РРґРРР СРІРР РРРґРССРСРСРР. РРРРєР�� РєРР��РіР�� РР РїРРРІРРССС РїРРґСРРРР РССРРРРІР��СССС РР ССРР, РР РґРІР СР��РРРСРРІСР РРРґРРР�� РїСРРґССРРІРРРС РРґРСС РґРС СРРіР, ССРРС РїСРРґРРРРСССР��СРРІРСС СРСРРєСРС Р�� РїРВСРРСР��РРСРСР РїСРРРРРС СР��РРРСРРІСС РРРґРРРР. РРРґРРС РРєСРїРРРРССР�� РРїСРРґРРСРС РІСРРС, РєРСРСРР РїРССРРСРССС РґРС РІРСССРРРРІРРРР��С Р��РРІРССР��СР��Р, РІРРРРРРСС РІ РїСРРРєС. РРР��РРРРР РРРРСРРСРР РССССРС РРєСРїРРРРССС. РРРґРРС РРєСРїРРРРССР�� СРІРСРССС РїСРССРР Р�� СР��СРРєР СРСВРїСРСССРРРРРРР. РРєСРїРРРРССС РІСРґРРСРС РґРІР��РРРР��Р РґРРРРРРР РРРР��СРРССР�� в РєРССРРІРРіР СРРєСРСР РІ РР��РРРСР. РРРєРСРССР РРРРРґРРСС Р��СРїРРСРССС РРРґРРС РРєСРїРРРРССР��, ССРРС РСРєРРРСССС РС РРР��РРРРР СР��СРєРРІРРРСС РїСРРРєСРРІ (РїСРВРРєСРРІ С РґРР��СРРСРСР РїРСР��РРґРР РРєСРїРРРРССР��). РСРРРІРСР РРіСРРР��СР��РІРССР��Р РРССРССРРСССРІР РРРґРРР�� РРєСРїРРРРССР�� в ССР СР, ССР РРР РР ССР��ССРІРРС Р��РРРВРРРР��Р ССРР��РРССР�� РґРРРРі РІР РІСРРРРР��, РґРРїССРєРС РїРССРСРРРР РґРІР��РРРР��Р РґРРРРВРРР РРРР��СРРССР�� РІ СРСРРР��Р РІСРРіР РїРСР��РРґР Р��РРІРССР��СРРІРРР��С (РР РР РґРРРР), Р СРРєРР РР ССР��ССРІРРС СРРСРРРРСРРССС. РРРґРРС СР��ССРР РїСР��РІРРґРРРРР ССРР��РРССР�� (NPV) Р��СРїРРСРСРС РР��РР��ВРРРСРСС ССРСРСС ССРРІРєС РР РРСРС РїСР��РСРР�� РР Р��РРІРССР��СРРІРРР��С (РРРїСР��РРС, 20%) РґРС РРїСРРґРРРРР��С СРРєССРР ССРР��РРССР�� РІСРС РІСРРґССР��С Р�� Р��ССРРґССР��С РґРВРРРРСС РїРСРРєРРІ. Интернет Реклама

Позже РІС‹ можете стать главным инженером, работать ассР

РРРРР РІС РРРРСР ССРСС РіРРРІРСР Р��РРРРРСРР, СРРРСРСС РССР��ССРРСРР СРїСРРІРСССРРіР РїСРРРєСРР, Р��СРїРРРССС СРРС СРїСРРІРССВСРРіР РРРСР РїСРРРєСРР Р�� СРР РїРСРР РїСРРґРРРРСС РСССРССРІРРРР��Р РРРССР��С, РРРРР СР��СРєРРІРРРСС РїСРРРєСРРІ. Р РґССРіР��С РСРіРРР��РРСР��СС РїСРРґРІР��РРРР��Р РїР СРСРРР РІ СРїСРРІРРРР��Р�� РїСРРРєСРР Р��РґРС РїРСРРРРРСРР С ССРРєСР��РРРРСРСР Р��РВРРРРРР��РР СРРґР РґРССРРСРРССР��. РРРїСР��РРС, РІ Intel СРїРСР��РРР��СС РїР СРїСРРІРРРР��С Р��РСРСРРСР��РРРСРР�� СРСРРРРРіР��СРР�� РРРРС РРСРСС РєРССРСС РєРРє РґР��РРРРРС, РРВСРР РєРРє СРїРСР��РРР��СС РїР РїСРРРєСС Р�� РїРРРР РєРРє СРїСРРІРСССР��Р Р�� РїРСРР РІРРРІСРВСР��СССС Рє ССРРєСР��РРРРСРРР РґРРРРРССР�� РІ РєРСРССРІР РіРРРІС РСРґРРР Р��РР�� СРїСРРІРСВССРРіР РїСРРРєСРР. РССРіР��Р ССР��СРСС, ССР РСРІРСССРІРРРРССС РІ СРїСРРІРРРР��Р�� РїСРРРєСРР СРССР��ВССРССС, РєРРіРґР РРР�� РґРІР��РСССС РІРІРСС РїР Р��РСРССР��СРСРєРР РРССРР��СР РІ РСРіРРР��РРВСР��Р��. РРРїСР��РРС, РСРІСРС СССРґРРСРєР, РРРР��РРССРССС РРСРєРСР��РРіРР, РРСРРР СРІРС РґРССРРСРРССС РєРРє РССР��ССРРС-РРРєСРїСР��Рє РґРС РРРССРР РєРРРїРРР��Р�� РїР СРРВРР��СРРР СРСРіРРІРР. РРСРР РРР ССРРР СРїСРРІРСССР��Р РїР РїСРРґРРРР РІ РєРРРєСРСРРР РРРіРРР��РР. РРР РІРРІРРРєРРРСС РІ СРРРСС РРРґ СРСР��РР РїСРРРєСРРІ, РІССССРїРС РІ РєРСРВССРІР РїРРРСРР��РєР СРРєССРСС РіССРїРї. РРСРР РРР ССРРР РРРєСРїСР��РєРР Р��, РІ РєРРСР РєРРСРРІ, СРїСРРІРСССР��Р РРРіРРР��РР. Проект Дома

01.07. Нормативные ссылки Настоящий документ основан РЅР° С

01.07. РРСРРСР��РІРСР СССРРєР�� РРССРССР��Р РґРРєСРРРС РСРРРІРР РР СРРРґСССР��С РґРРєСРРРСРС: РСРРРґРСС "R0.S01 РСРРРІРСР РїРРРРРРР��С СР��ССРРС СРїСРРІРРРР��С РїСРВРРєСРРР�� РІ РєРРРїРРР��Р��". РСРРРґРСС "R0.S02 РРРССРСР��Р СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��". РСРРРґРСС "R0.S04 РРССССРєСР��С РїР СРССРРІРРРР��С РРРРР РїСРРРєСР" 02. РСРСР��СРСРєР��Р РРСРРґС РїСРРґССРРІРРРР��С РєРРРРРґРСРРРіР РїРРРР РСР�� Р��СРїРРСРРРІРРР��Р�� РіСРСР��СРСРєР��С РРСРРґРРІ РєРРРРРґРСРСР РїРРР РїСРРґВССРРІРСРССС РРРРСРР РРРРєРРІ Р�� СССРРРРє. РРСРєРРРІРРРР, РРґР��Р РРРРє СРРСВРІРСССРІСРС РРґРРР СРРРСР Р��Р РєРРРРРґРСРРРіР РїРРРР (РРґРРР СССРСРєР РєРРРРРґРСВРРР СРРРР��СС), Р СССРРРєР СРРСРІРСССРІСРС РРРІР��СР��РРССР�� РРРРґС СРРРСРРР��. РРРїСРРІРРРР��Р СССРРРєР�� СРєРРСРІРРС РР РїРСРРРґРРІРСРРСРРССС РІСРїРРРРРР��С СРРРС. РРСРєРРСРєС РРРРРССРІР СССРРРРє РРРїРРР��РРРС СРСС (РїРССР��РС), СР РіСРСР��СРСРєР��Р РїСРРґССРРІРРРР��С РєРРРРРґРСРРРіР РїРРРР РРРСРІРСС СРСРРІСРР�� РіСРСР��РєРРР��. РССРССРІССС СРРРСР СРїРСРРС РїРСССРРРР��С СРСРРІСС РіСРСР��ВРєРРІ. РСРРґР�� РРРРРССРІР РІРРРРРРСС СРСРРІСС СРїРСРРРРІ РєРРРїРРР��С СРРєРВРРРРґСРС Р��СРїРРСРРРІРСС РРР��РРРРР РїСРССРР Р�� СССРРєСР��РІРСР РіСРСР��Рє РРРСР, СР. СР��ССРРєР�� 1-3. РР РіСРСР��РєРС РРРСР РіРСР��РРРСРРСРСР РІРРєСРС СРРСРІРСССРІСРС РР��РРРРРВРС СРРґС РІСРРРРР��. РРРРРРґРСРСР РССРРРєР�� РїРРєРРСРІРСССС РІ РІРССРРР СССРСВРєР. Креативная реклама

Соответствующая инфор¬мация фиксируется в Запросе на подключение

Соответствующая информация фиксируется в Запросе на подключение. Регистрация проекта подключения должна быть осуществлена в день получения Запроса на подключение. Шаг 2. Формирование плана проекта МП формирует техническое решение. Решение о способе подключения принимается на основании данных Заказчика и имеющейся в компании информации о технической возможности подключения по адресу клиента. В случае необходимости для формирования технического решения может собираться технический совет. МП совместно с МПр формируют План проекта подключения, определяющий следующие компоненты проекта: возможные технические решения; коммерческое предложение; предполагаемый состав работ проекта; предполагаемые закупки оборудования и материалов; предложения по срокам исполнения. РМ согласует План проекта. Формирование Плана проекта должно быть осуществлено в течение одного дня с момента открытия проекта. Шаг 3. Согласование технического решения с Заказчиком МПр проводит презентацию технического решения у Заказчика. По результатам презентации с учетом замечаний Заказчика МПр и МП корректируют План проекта и дополняют его следующими разделами: требования к персоналу; риски проекта; план коммуникаций внутри и вне компании с указанием контактных лиц. На основании уточненного Плана проекта дополняется Запрос на подключение, после чего ему присваивается статус запрос на оценку технической возможности подключения. Шаг 4. Формирование ключевых показателей деятельности по проекту (КПД) Формируются значения следующих КПД или их составляющих: оценка перспективности клиента (ответственный МПр); прогноз затрат по проекту (ответственный МП); прогноз времени реализации проекта (ответственный МП); прогноз использования рабочего времени персонала (ответственный МП). 3.2. Планирование работ по оценке возможности подключения Этап планирования работ на стадии оценки возможности подключения предусматривает последовательное выполнение следующих действий (шагов). Шаг 1. Формирование проектной группы РМ с использованием вновь поступивших (или скорректированных в части ресурсных требований) Планов проектов формирует персональный состав ПГ, исходя из потребностей в ресурсах всего портфеля заказов и предусматривая возможность использования одной и той же команды проекта для выполнения нескольких проектов подключения.

Люди не могут говорить и думать ни о чем другом

Люди не могут говорить и думать ни о чем другом. Всякая полезная работа прекращается. Наиболее ценные сотрудники начинают понимать, что их действительные достижения никто не ценит, что их вклад в общее дело не так важен, как стрижки и галстуки. В конечном итоге они уходят. Компания же плетется дальше, пытаясь доказать, что найм подходящих людей, как выяснилось, не так уж важен. На страницах этой книги мы предлагали лекарства от некоторых болезней, поражающих организации. Но если заболевание принимает форму пропаганды формального стандарта внешности, пиши пропало. Лечить уже слишком поздно. Организация находится на последних стадиях разрушения коры головного мозга. Труп упадет не сразу, поскольку очень многие его поддерживают. Но поддерживать труп - работа, не приносящая удовлетворения. Найдите себе другую. Кодовое слово: Профессионализм Когда я сослался на неуверенность руководства как причину любой стандартизации, участники одного закрытого семинара едва сдерживались. Их всех распирало от историй. Один из самых глупых случаев -реакция компании на использование микроволновки в кафетерии для приготовления попкорна на обед. Понятно, что попкорн оставляет характерный запах, и кто-то из верхних слоев руководства его учуял. Попкорн, - написал он, - проявление непрофессионализма. Чтобы впредь этого не было. -Т. Л. Стандарт, запрещающий попкорн или рекомендующий определенную одежду, можно понять, если вы работаете в отделе поддержки клиентов или в отделе сбыта. Но в любой другой области подобные стандарты не имеют смысла. Редко когда у таких компаний вообще есть клиенты. Эти стандарты не имеют ничего общего с предназначенным для посторонних имиджем организации. Здесь значение придается внутреннему имиджу, для своих. Свои - это, как правило, не уверенные в себе руководители второго и третьего уровней. Им неловко иметь дело с поведением, отличающимся от среднего. Им необходимо распространить стерильные, гомогенизированные нравы на своих подчиненных, чтобы продемонстрировать, кто тут главный.

- Пер. с англ. - СПб: Символ-Плюс, 2005. - 256 с, ил. ISBN 5-93286-061-8 Книга Тома Демарко и Тимот

- Пер. с англ. - СПб: Символ-Плюс, 2005. - 256 с, ил. ISBN 5-93286-061-8 Книга Тома Демарко и Тимоти Листера Человеческий фактор: успешные проекты и команды - перевод 2-го издания всемирно известного бестселлера об управлении проектами разработки ПО. Первое издание содержало революционные по тем временам (1987 г.) идеи, которые выдержали проверку временем. Авторы скорректировали свои выводы и добавили несколько новых глав. Ценность этой книги в том, что в ней описываются принципы, за каждым из которых стоит реальная история. Все главы содержат наблюдения и новаторские подходы, которые заставят читателей и руководителей увидеть важные вопросы в новом, более разумном ракурсе. С юмором и мудростью, обретенными за годы руководства и консультирования, Демарко и Листер демонстрируют, что сложнейшие проблемы разработки ПО имеют человеческую, а не техническую природу. Они не дают простых ответов, но дают правильные, подкрепленные научными исследованиями. Издание предназначено в первую очередь руководителям проектов, но будет полезно и рядовым программистам. ISBN 5-93286-061-8 ISBN 0-932633-43-9(англ) Издательство Символ-Плюс, 2005 Authorized translation of the English edition, Copyright 1999,1987 by Tom DeMar-co & Timothy Lister. Original English language title: Peopleware: productive projects and teams, 2nd edition. This translation is published and sold by permission of Dorset House Publishing Co., Inc., the owner of all rights to publish and sell the same. Все права на данное издание защищены Законодательством РФ, включая право на полное или частичное воспроизведение в любой форме. Все товарные знаки или зарегистрированные товарные знаки, упоминаемые в настоящем издании, являются собственностью соответствующих фирм. Издательство Символ-Плюс. 199034, Санкт-Петербург, 16 линия, 7, тел. (812) 324-5353, edit@symbol.ru . Лицензия ЛП N 000054 от 25.12.98. Налоговая льгота - общероссийский классификатор продукции ОК 005-93, том 2; 953000 - книги и брошюры. Подписано в печать 23.

Культура позволяет уточнить полномочия и объяснить, почему тот или иной человек имеет те или иные п

Культура позволяет уточнить полномочия и объяснить, почему тот или иной человек имеет те или иные полномочия и почему эти полномочия необходимо признавать. Более того, через легенды, истории и символы культура помогает людям примирить несоответствия между идеальным и реальным поведением. Что еще более важно, организационная культура уточняет и укрепляет нормы поведения. Она помогает определить, какое поведение допустимо, а какое нет. Эти нормы имеют широкий диапазон от стиля одежды и продолжительности рабочего дня с одной стороны до права оспаривать решения начальства и возможности сотрудничества с другими отделами с другой. То есть, культура помогает поддерживать общественный порядок в организации. Если бы работники организации не разделяли мнений, ценностей, подходов, был бы хаос. Традиции, нормы и идеалы, подкрепленные культурой организации, обеспечивают стабильность и предсказуемость поведения, необходимые для эффективной организации. Хотя после наших рассуждений у читателя может возникнуть впечатление, что культура оказывает доминирующее влияние на организацию, мы должны сказать, что это не так. Сильной или прочной называется такая культура, при которой базовые ценности и традиции организации исповедуются и принимаются всеми членами организации. Собственно слабой или непрочной считается та культура, с ценностями и традициями которой согласны далеко не все члены коллектива. Даже в рамках самой сильной организационной культуры наверняка существуют субкультуры. Как мы отмечали ранее, рассказывая о структурах проектного управления, достаточно часто нормы, ценности и традиции возникают в конкретных профессиональных областях, таких, как маркетинг, финансы или продажи, эксплуатация оборудования. Аналогично этому в организациях могут возникнуть субкультуры, отражающие иную систему ценностей, мнений и традиций, зачастую противоречащих культуре, поддерживаемой топ-менеджментом. Сила и притягательность субкультур влияет на силу организационной культуры в целом и на поведение и реакции членов организации.

Кадровые вопросы в стратегии компании Стратегия компании должна давать ответы на три основных вопр

Кадровые вопросы в стратегии компании Стратегия компании должна давать ответы на три основных вопроса, связанных с управлением персоналом: Чего компания ждет от своих сотрудников? По каким критериям руководство будет оценивать работу сотрудников? Что компания должна сделать, чтобы помочь сотрудникам выполнять возложенные на них задачи? Чего мы ждем от своих сотрудников На рисунке 7.5 представлены основные уровни стратегического управления компанией. Стратегическая карта на каждом из этих уровней содержит цели, которые ориентированы на развитие бизнеса компании и адресованы конкретным сотрудникам. В карте корпоративного Проекты и политика. Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов Рисунок 7.5. Уровни стратегического управления компанией уровня это топ-менеджеры компании, в функциональных стратегиях это менеджеры среднего звена, в операционных стратегиях это могут быть рядовые сотрудники. Собственно, именно эта система целей и дает ответ на первый из поставленных выше вопросов (примеры целей ИТ-службы были приведены в таблице 7.1). Как оценивать работу сотрудников Наличие правильной стратегии и правильной системы целей является необходимым, но не единственным инструментом эффективной работы компании. Второй важнейший инструмент стратегического управления система критериев, позволяющих вовремя и правильно оценивать различные стороны работы компании, ее подразделений и сотрудников и на основании этих оценок принимать и своевременно реализовывать правильные управленческие решения. В качестве таких критериев рассматриваются ключевые показатели деятельности (КПД) количественные индикаторы, позволяющие измерять степень достижения успеха в конкретных областях деятельности компании (см. раздел 2.1). Примеры показателей работы ИТ-службы приведены в таблицах 7.2 и 7.3. КПД могут использоваться и в качестве критериев оценки работы сотрудников, хотя на самом деле задача эта не столь простая, поскольку кроме объективных финансовых и производственных показателей есть еще множество субъективных факторов, таких как отношение к работе, удовлетворенность руководства или клиента и т.

Наибольшее внимание обычно уделяется процессам управления проектами в следующих функциональных обла

Наибольшее внимание обычно уделяется процессам управления проектами в следующих функциональных областях: Управление предметной областью проекта (содержанием и границами) определение целей, результатов и критериев оценки успешности проекта (в сфере ИТ, особенно в проектах разработки программных продуктов, часто называют управлением конфигурацией). Управление проектом по временным параметрам разбиение проекта на группы работ и отдельные работы; определение последовательности выполнения, продолжительности и расписания работ календарного плана проекта; контроль изменений календарного плана проекта. Управление проектом по стоимостным параметрам определение видов и количества ресурсов (люди, оборудование, материалы); определение стоимости ресурсов и работ; учет и контроль расходов и доходов, а также изменений бюджета. Управление качеством определение стандартов качества, относящихся к проекту, способов достижения требуемого уровня качества и мероприятий по обеспечению качества; контроль качества. Управление персоналом распределение ролей, ответственности и отношений координации и субординации персонала проекта; построение организационных и ресурсных диаграмм; подбор человеческих ресурсов; создание и совершенствование команды проекта. в Управление коммуникациями определение источников и потребителей информации внутри и вне проекта, сроков и периодичности предоставления информации, способов доставки информации; описание видов распространяемой информации; управление процедурами распространения информации в ходе реализации проектов. * Управление проектными отклонениями: Управление рисками выявление событий, которые могут повлиять на проект; определение зависимостей возможных результатов проекта от наступления рисковых событий; выработка стратегий работы с рисками; планирование, осуществление и контроль мероприятий, связанных с реагированием на риск. Управление проблемами выявление возникающих вопросов (функциональных, технических, затрагивающих бизнес и др.

Оставьте что-то еще и утром найдете на своем столе мерзкую записку (помимовсего прочего, на корпора

Оставьте что-то еще и утром найдете на своем столе мерзкую записку (помимовсего прочего, на корпоративном бланке) от мебельной полиции. Один человек был настолько оскорблен подобными записками, что едва сдерживал свой гнев. Зная о его состоянии, коллеги сыграли с ним шутку: купили дешевую рамку для фотографий, причем выбрали рамку с изображением типичной американской семьи, а затем заменили фотографию его семьи свежекупленной. Под фотографией они прикрепили имитацию записки от мебельной полиции. В записке говорилось, что, поскольку его семья не проходит по уровню корпоративных стандартов, ему выдается официальное семейное фото компании, которое он может держать на своем столе. -Т. Л. Единообразный пластиковый подвал Чтобы более тонко прочувствовать полицейский менталитет, взгляните на план этажа (рис. 7.1), распространенный сегодня в организациях по всей стране. Г~ КОРИДОР ~~I <(А ф L _ J Рис. 7.1. План этажа типичного офиса Эта схема дает элементарный ответ на сложный вопрос: у кого должны быть окна? Ни у кого. Проблема с окнами в том, что их не хватает на всех. Если у одних сотрудников будут окна, а у других нет, то рабочее место, скажем Джорджа, станет отличаться от других рабочих мест визуально. Но мы ведь этого не можем допустить, правда? А теперь изучим побочный эффект. На самых востребованных маршрутах - от лифта к отсеку и из отсека в отсек - нет ни одного окна. Подобный план этажа вообще не предусматривает какого-либо применения окнам -коридоры с окнами всегда пустынны. Впервые мы встретились с такой планировкой на двадцатом этаже нового небоскреба - великолепные виды во всех направлениях, виды, которыми почти никогда никто не любовался. Люди в этом здании могли бы с тем же успехом работать в подвале.1 С точки зрения мебельной полиции подвальная планировка предпочтительна, поскольку упрощает создание единообразных структур. Однако людям лучше работается при естественном освещении. Они чувствуют себя лучше, имея окна, и это самочувствие преобразуется непосредственно в более высокое качество труда.

Дополнительная информация в конце периода 7

Дополнительная информация в конце периода 7. Операция 3 завершена на 50%, в долларах. Операции 1 и 2 завершены. Операции 3 и 4 находятся в процессе выполнения, стоимость и продолжительность пересмотрены. К операциям 5, 6, 7, 8 и 9 еще не приступали. Для операций 5 и 8 стоимость пересмотрена. 4. Используя данную информацию, закончите отчет об опорном плане и статусе проекта для периода 5. Ваш отчет должен включать SV, CV, CPI, SPI, PCI (В), PCI (С), отчет об итоговой стоимости и график распределения стоимости проекта. Какова прогнозируемая дата завершения? Стоимость? Используя свой график проекта с подробными пометками, объясните управляющему проектом, каковы текущий и ожидаемый в будущем статус проекта в конце периода 5. Дополнительная информация в конце периода 5. Операции 1, 2, 3, 4 и 5 завершены. Для операций 1, 2, 3 и 9 пересмотрено время продолжительности. Операции 6 и 7 находятся в процессе выполнения, стоимость пересмотрена. К операциям 8 и 9 не приступали. Для операций 8 и 9 стоимость пересмотрена. Периоды времени 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11. 12 13 14 со со ON "Ч "ЧГч, МЭ"Чгм ч-МЭгм -ч "Ч "Ч"Ч Общая BCWSосо""РГЦГ.ONООбщая BCWS по периодуКумулятивная BCWS по периодуПростойогмогмогмгооо LFгмчОONONооогм ESогмгмNOГч.ONо Продолжительностьго"Чгмго-гмгм Операция/ пакет работгмгочТчОГч.соON Правило приведенной стоимости8G000 Окончание по статусу периода5Правило приведенной стоимостиОпе-эация/ пакет работПро-доп-жи-тель-ностьОбщая BCWSФактическая и приведенная стоимость по периодуПересмотренная цифра стоимости завершенияЕАС i ACWP (3 1 2 3 4 5 6 7r BCWP8 9 10 11 12 13 Ь Завершен1210551010 5510 Завершен238|4438 Завершен на 50%3'516336921324 В процессе4'г12555 Не приступали5312555 Не приступалиО6177 Не приступали72422 Не приступали81910 Не приступали921578 ACWP общаяКумулятивная ACWP общаяBCWP общаяИзменение стоимостиКумулятивная BCWP общаяИзменение графика Информация по графику (срокам)Потребности основной сметыПравило приведенной стоимостиОперация/ пакет работПродолжительностьESLFПростойОбщая BCWSПериоды времени 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14CD1303012444О230741010340512042350852493 '1063481157459016817919993912018Общая BCWS по периодуКумулятивная BCWS по периоду ЕАСсочОИзменение стоимостиИзменение графикаПересмотренная цифра стоимости завершениягм о Оч СО Гч.

Работа над проектом дает возможность сменить обстановку, узнать новое, выбраться из рутины своего о

Работа над проектом дает возможность сменить обстановку, узнать новое, выбраться из рутины своего отдела. В книге Душа новой машины (The Soul of the New МасЫпе) названа еще одна положительная черта проекта, а именно китайский бильярд успех проекта обычно дает членам команды возможность сыграть в еще одну увлекательную игру. И все же многие проекты недооцениваются и считаются скучными, мешают заниматься более важной работой и являются лишней нагрузкой. В некоторых случаях самым большим поощрением является завершение работы, когда члены команды могут вернуться к действительно любимому делу, которое для них является самой большой личной наградой. К сожалению, если подобное отношение является основным стимулом, качество проекта наверняка пострадает. В таком случае внешние поощрения играют более важную роль в стимулировании работы команды. Большинство управляющих проектами говорят о пользе групповых поощрений. Так как большая часть работы над проектом является плодом совместных усилий, то понятно, что такая система поощрений будет стимулировать работу всей команды. Поощрение отдельных работников без учета их достижений может повредить единству команды. Поскольку в команде работа одних зависит от работы других, то очень трудно понять, кто заслуживает дополнительного поощрения. Денежные премии и стимулы должны быть связаны с проектными приоритетами. Не имеет смысла поощрять команду за выполнение работы раньше установленного срока, если приоритетом был контроль за расходами. Один из недостатков денежных премий в том, что очень часто они не видны, так как идут в общий семейный бюджет, например, на оплату услуг дантиста или механика. Более ценны поощрения, о которых остаются воспоминания. Многие компании премируют не деньгами, а оплаченными отпусками. Например, в одной из фирм за то, что работа была выполнена с опережением графика, команду и членов их семей премировали полностью оплаченной поездкой на 4 дня в Диснейленд. Такая поездка не только запомнится надолго, но и таким образом отметили жен и детей, которые тоже в определенном смысле способствовали успеху проекта.

В некоторых организациях системы контроля над изме¬нениями рассматривают как часть управления струк

В некоторых организациях системы контроля над изменениями рассматривают как часть управления структурой. На практике большинство систем контроля над изменениями призваны выполнять следующие функции: Выявить возможные изменения. Составить список всех ожидаемых последствий возможных изменений с указанием того, как они повлияют на график и смету. Официально рассмотреть, взвесить, оценить и одобрить или отклонить изменения. Участвовать в обсуждении и разрешении конфликтов, возникающих по поводу изменений условий и затрат. Доводить информацию об изменениях до сведения тех сторон, которых они касаются. Назначать ответственность за вынесение изменений. Отслеживать все изменения, которые необходимо вносить. На рис. 5-5 представлен пример бланка требования на внесение изменений. Дата Теп Требование на внесение изменений должно быть рассмотрено и одобрено или отклонено в предельно короткий срок. В случае крупного проек- 29/3/ Ext. 4942 Проект Y2K Machine Dept Заказчик CEG Области влияния Промежуточный результат # 1.3М Пакет работы # 1.313М Счет издержек # 1.31М Отдел организации IS-M Dept. Описание изменения Установка совместимого чипа У2К в шести контролируемых компьютером станках Обоснование (включая последствия в случае невнесечия изменений! та для рассмотрения изменений в проекте могут потребоваться услуги целой команды специалистов. Чаще всего внесение изменений приводит к увеличению затрат, отставанию от графика работ, стрессам у членов рабочей команды, прерывает последовательность выполнения работ; поэтому достаточно часто члены команды сопротивляются предложениям внести изменения. Каждое одобренное изменение должно быть четко указано и отражено в структуре распределения работы по этапам проекта ив основе проекта. Если систему контроля над изменениями не объединить со структурой распределения работы по этапам проекта и основой проекта, то и план проекта, и контроль вскоре придут к самоуничтожению. Таким образом, одним из ключевых моментов успеха в процессе контроля над внесением изменений является составление официального документа! Система контроля над внесением изменений дает следующие преимущества: Необходимость составлять официальные документы приводит к отказу от внесения необоснованных изменений.

Этот устав должен стать плодом совместных усилий основной команды

Этот устав должен стать плодом совместных усилий основной команды. Управляющие проектами могут подать пример, предложив определенные принципы, но они должны быть открытыми ко всем предложениям своих работников. Когда будет достигнута общая договоренность относительно правил поведения, каждый член команды ставит свою подпись на итоговом документе, что символизирует приверженность указанным в нем принципам. К сожалению, в некоторых случаях это может стать бессмысленным ритуалом, так как устав подписывают, сдают в архив и больше никогда к нему не возвращаются. Чтобы иметь какое-либо влияние, устав должен стать законной частью системы мониторинга проекта. Так же, как члены команды анализируют работу по достижению целей проекта, так же они должны оценивать, насколько члены команды придерживаются принципов устава. Управляющие проектами играют огромную роль в установлении норм личным примером. Если они открыто признают свои ошибки и говорят о том, что о них известно, то и члены команды будуг поступать так же. Одновременно при этом управляющие проектами должны вмешаться, если, по их мнению, эти нормы нарушаются. Они должны провести частную беседу с нарушителями и четко высказать свое мнение. Интересно, что, если группа сплоченная, со сложившимися нормами, то работники будуг следить за их соблюдением, и управляющему не надо будет выполнять роль надсмотрщика. Например, один управляющий проектом рассказал, что его команда на собрания всегда приносила маленький мешочек с орехами. Если у кого-либо возникало подозрение, что коллега занимается очковтирательством или угаивает правду, в него кидали этим мешочком. Управление последующими проектными совещаниями Первое проектное собрание это одно из целого ряда совещаний, необходимых для разработки проекта. Другие собрания посвящены отчетам о статусе, решению проблем и аудиту. В следующих главах будуг обсуждены вопросы, относящиеся к этим темам. Здесь же мы представляем общее руководство по проведению эффективных совещаний.

Вы только что закончили работу над предварительным документам о масштабе проекта (см

Вы только что закончили работу над предварительным документам о масштабе проекта (см. ниже). Сейчас вы пытаетесь определить все потенциальные риски, связанные с проектом. Определите потенциальные риски, связанные с данным проектом. Попробуйте выявить не менее 5 рисков. Для анализа выявленных рисков используйте матрицу оценки риска, подобную представленной на рис. 5-2. Для описания выхода из каждого конкретного риска разработайте матрицу реагирования на риск, подобную показанной на рис. 5-4. Документ о масштабе проекта Цель проекта Построить высококачественный жилой дом в течение 5 месяцев с затратами, не превышающими $320 ООО. Промежуточные результаты Готовый дом площадью 2500 футов, 2'/2 ванных комнат, 3 спальни. Готовый, отдельно стоящий гараж, обложенный камнем. В кухне установлены плита, духовка, микроволновая печь и посудомоечная машина. Высокоэффективный газовый камин с программируемым термостатом. Этапы Разрешение получено 5 июля. Заливка фундамента 12 июля. Внутренние работы установка рам, внутренняя отделка, слесарные работы, электропровода и технический осмотр пройти 25 сентября. 4. Окончательный осмотр и приемка 7 ноября. Технические требования Дом должен соответствовать местным строительным нормам. Все окна и двери должны удовлетворять рейтингам NFRC класс 40. Внутренняя отделка стен должна соответствовать R фактору 21. Отделка потолка должна соответствовать R фактору 38. Отделка полок должна соответствовать R фактору 25. В гараже должны помещаться 2 легковые машины и один небольшой внедорожник. 4 7. Конструкция должна соответствовать требованиям сейсмической устойчивости. Ограничения и исключения Дом должен быть построен по спецификациям и дизайну, указанному в оригинальных чертежах, предоставленных заказчиком. Владелец дома несет ответственность за благоустройство участка. Холодильник не входит в число видов оборудования, устанавливаемого в кухне. Установка кондиционеров не входит в работу, но техническая подготовка к их установке проводится.

Первое собрание вашей команды должно состо¬яться в следующий понедельник утром

Первое собрание вашей команды должно состояться в следующий понедельник утром. Каждого члена команды попросили подготовиться к собранию, разработав как можно более подробную схему, описывающую подход команды к решению проектных рисков. Каждый член команды должен представить свою схему в начале собрания. Схема должна включать следующую информацию, но не ограничиваться только ей: а. Цели команды. б. Процесс разрешения рисков. в. Действия команды. г. Итоги работы команды. УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ Туры на Аляску Самолетом на рыбалку* Вы и ваши коллеги из Great Alaska Adventures (GAA) сидите у камина в охотничьем домике в г. Диллингем, Аляска, и обсуждаете совместные планы на экспедицию рыбалку. До этого в тот же день вы получили факс от президента Blue Note, Inc. Президент этой компании хочет премировать своих сотрудников управляющих высшего уровня, полностью оплатив им участие в туре на Аляску Самолетом на рыбалку. Президент компании хотела бы, чтобы GAA организовала и провела подобный тур-экспедицию. Вы только что закончили работу над предварительным документом о масштабе проекта (см. ниже). Сейчас вы пытаетесь определить все потенциальные риски, связанные с проектом. Определите потенциальные риски, связанные с данным проектом. Попробуйте выявить не менее 5 рисков. Для анализа выявления рисков используйте матрицу оценки риска, подобную представленной на рис. 5-2. Для описания выхода из каждого конкретного риска разработайте матрицу реагирования на риск, подобную представленной на рис. 5-4. Документ о масштабе проекта Цель проекта Организовать и провести 5-дневную экспедицию Самолетом на рыбалку по реке Тикчик (The Tikchik River System) на Аляске с 21 по 25 июня со стоимостью, не превышающей $18 ООО. Промежуточные результаты * Подготовлен с помощью Стюарта Мориго. Обеспечить перелет от г. Диллингема, Аляска, до Лагеря 1 и от Лагеря 2 до г. Диллингема. Обеспечить водный транспорт, состоящий из двух восьмиместных дрифтеров с навесными моторами. Обеспечить трехразовое питание на реке в течение 5 дней.

Система ISO 9000 — это система международных стандартов управления и гарантии качества

Система ISO 9000 это система международных стандартов управления и гарантии качества. Данные стандарты распространяются на процессы проектирования, поставки, соблюдения качества во всех сферах от банковского дела до промышленного производства. Управление качеством и его улучшением неизбежно приводят к управлению проектом. Для многих работников первое знакомство с методами управления проектом происходит на практических занятиях по качеству. Настоятельная необходимость снижать затраты может привести не только к тому, что производство из США переместится в Мексику или страны Востока, что уже само по себе является значительным проектом, но и к изменениям в том, как организация будет действовать в направлении достижения результатов. Все больше видов работ рассматривают как проекты. Работники отвечают за выполнение конкретной цели в рамках установленной сметы проекта к определенному сроку. Управление проектом, требующее внимания к трем основным моментам времени, затратам и качеству выполнения работы доказывает, что оно является эффективным и гибким способом ведения дел. Взрыв объема знаний. Рост объема знаний обусловил усложнение проектов, так как проекты, как правило, основываются на самых последних достижениях науки и техники. Например, тридцать лет тому назад строительство дороги было достаточно простым процессом. Сегодня каждый участок работ имеет очень высокую степень сложности с точки зрения применяемых материалов, технической документации, нормативов, требований эстетики, используемого оборудования и привлекаемых специалистов. Не только основные впервые выполняемые работы стали более сложными, требующими большей степени координации, но и уже существующие продукты и услуги тоже стали более сложными с технологической точки зрения. В наш электронно-цифровой век все труднее найти новую продукцию, не содержащую хотя бы один микрочип. Сложность продукции обусловила необходимость интегрировать несовместимые технологии. И для решения этой задачи именно управление проектом оказалось крайне необходимым и своевременным.

01.03.Термины, обозначения и сокращения Трактовка используемых в настоящем документе терминов дана

01.03. Термины, обозначения и сокращения Трактовка используемых в настоящем документе терминов дана в стандарте R0.S02 Глоссарий управления проектами. 01.04. Область применения Настоящие рекомендации применяются при контроле выполнения проекга. Сфера действия документа Документ имеет рекомендательный характер. Ответственная регламентная служба Регламентной службой, отвечающей за действие настоящего документа, является Служба управления документооборотом. В ее сферу ответственности входит: организация обучения персонала использованию настоящего документа; контроль за использованием документа другими регламентными службами; проверка непротиворечивости с действием других регламентирующих документов компании; подготовка предложений по коррекции и улучшению настоящего документа; проведение очередной, плановой проверки действия настоящего документа. 01.07. Нормативные ссылки Настоящий документ основан на следующих документах: Методическая рекомендация R0.M07. Методы прогнозирования стоимость фактически выполненных работ и отклонение от плановых показателей; пересмотр стоимости будущих работ из-за возможного пересмотра объема этих работ; по исключенным работам: обнуление соответствующих позиций в смете; по добавленным работам: внесение соответствующих записей в смету. Следует обратить внимание, что при обновлении сметы по исключенным работам следует оставлять записи по этим работам. Форма обновленной сметы представлена в таблице 1. В таблице даны поясняющие числовые примеры. Таблица 1. Обновление сметы затрат Код! i I!! в а! 1 I I Я1 11 и 1*1Плановаярабога70070700*2Плановая работа (исключена)100-100000*зДобавленная работа050500504Плановая работа1203015050100Рекомендуется документировать все сметные изменения. Эти изменения также можно фиксировать в табличной форме, см. таблицу 2, созданной на основе списка работ из таблицы 1. Таб.тина 2. Изменения в смете затрат КодНазванне/описаннеОбоснование*21L i а новая рабоi 'а (ис ю еюч е на)техническое решение .

1.7.Возможность участников проекта воздействовать на него: а)в фазе разработки больше, чем в фазе

1.7. Возможность участников проекта воздействовать на него: а) в фазе разработки больше, чем в фазе реализации; б) в фазе разработки меньше, чем в фазе реализации; в) одинакова в фазе реализации и в фазе разработки. 1.8. Полный перечень базовых элементов управления проектом включа- ет в себя: а) ресурсы, работы, результаты; б) цели, ресурсы, работы; в) время, стоимость, качество; г) ресурсы, работы, результаты, риски; д) цели и мероприятия по их достижению. 1.9. К видам управленческой деятельности относятся: а) анализ; б) прогнозирование; в) учет; г) контроль; д) администрирование. 1.10. Планирование это: а) определение оптимального результата при заданных ограниче- ниях времени и ресурсов; б) определение путей, методов и средств достижения поставленной цели; в) установление слаженных, сбалансированных, гармоничных отно- шений между участниками совместного труда; г) создание стимулирующих условий труда, при которых каждый работник трудится с полной отдачей. 1.11. Основанный на знании объективных законов и опыте, ведущий к практическим результатам творческий акт целенаправленного воз- действия субъекта управления на объект это: а) управление; б) управление проектом; в) администрирование; г) координация; д) управленческое решение. 1.12. Полный перечень подсистем управления проектом включает в себя: а) управление содержанием, управление продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление ре- сурсами, управление рисками, интеграцию проекта; б) управление содержанием, управление продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление пер- соналом, управление материально-техническим обеспечением, уп- равление коммуникациями, управление рисками; в) планирование, организацию, координацию, активизацию, конт- роль; г) анализ, учет, организацию осуществления, администрирование, экспертизу, бухгалтерский и управленческий учет, торги и кон- тракты, отчетность, оценку; д) концептуальное проектирование, проектный анализ, реализацию проекта, мониторинг и контроль, завершение проекта.

2-5. Система приоритетов проекта 1. Ранжирование целей. Когда цели организации уже существуют, пер

2-5. Система приоритетов проекта 1. Ранжирование целей. Когда цели организации уже существуют, первое, что нужно сделать, добиться консенсуса относительно важности отдельных целей. Для этого используется прямой процесс ранжирования по каждой цели. Высшее руководство, например, исполнительные директора и вице-президенты, проводят ранжирование каждой цели по трем независимым критериям: важность, срочность и будущее значение. Шкала от 1 до 10 используется для каждого критерия. Табл. 2-5 представляет модифицированный Ежегодно еения там проектов Приоритет проекта Анализ риска Функциональные --менеджеры определяют имеющиеся ресурсы Размещение ресурсов Обратная связь статус текущих Необходимые целиНеобходимые цели, имеющие влияние...26272829Вся деятельность отвечает юридическим стандартам, стандартам безопасности и окружающей средыДа удовлетворяет цели Нет не удовлетворяет н/о нет влияниян/оВсе новые продукты получат полный анализ рынкаДа удовлетворяют цепи Нет не удовлетворяют н/о нет влиянияДаЖелательные проектыОтносительная важность 1100Степень влияния одного проектаБаллБаплБаллБаллОбеспечивает немедленную реакцию на проблему 990 < не оказывает влияния 2у= можно установить 2 > срочная проблема99Получить 5 млн. долларов по новым продажам__^ CD88< $100 000 1=$500 000 2 > $500 0000Улучшить об покупателей> служи вание CD830 < незначительное влияние 1=значительное влияние 2)^ огромное влияние166ООбщее количество полученных балловПриоритет Таблица 2-6. АНАЛИЗ ЦЕЛОСТНОСТИ ПРИОРИТЕТОВ Номер проекта Необходимые целиНужно удовлетворить, если есть воздействие1234567Отвечает всем стандартам безопасности и окружающей средыда нет не приемлемыРейтинг PG или Gда нет не приемлемыНет вредного влияния на другие операциида нет не приемлемыЖелаемые целиОтносительная важностьВлияние отдельного проектаБаллБаллБаллБаллБаллБаллБаллНоминироваться на лучший фильм года600 ? нет потенциала 1 > низкий потенциал 2 > высокий потенциалСоздать дополнительные товары/ продукты100 < нет потенциала 1 > низкий потенциал 2 > высокий потенциалСоздать новый анимационный персонаж200 < нет потенциала 1 > низкий потенциал 2 > высокий потенциалПовысить заботу об окружающей среде550 < нет потенциала 1 > низкий потенциал 2 > высокий потенциалПолучить на 18% больше прибыли700<18% 1 >18% 2 > 22%Улучшить положение анимационных фильмов400 < нет влияния 1 > небольшое влияние 2 > большое влияниеСоздать базу для новых проектов100 < нет потенциала 1 > низкий потенциал 2 > высокий потенциалОбщее количество балловПриоритет ФОРМА ОЦЕНКИ ПРИОРИТЕТА ПРОЕКТА Определение проекта Сетевые графики 4 Сокращение времени выполнения Управление риском 5 Планирование ресурсов 7 JL Контроль выполнения 12 Стратегия 2 Организация Рис.

Для выполнения проекта корпора¬ция IBM привлекла ряд субподрядчиков из США и Западной Европы

Для выполнения проекта корпорация IBM привлекла ряд субподрядчиков из США и Западной Европы. В соответствии с обоюдным желанием сторон был заключен контракт на полную системную интеграцию создание системы под ключ Проекты и политика. Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов при твердой фиксированной цене. Соответствующие контракты были заключены и с субподрядчиками. Для IBM это был первый контракт такого рода в России. Участники проекта и их цели В роли организации-заказчика выступило ГУ ЦБ РФ по Иркутской области структура по своей сути сугубо операционная и строго иерархическая. В рамках проекта заказчику предстояло выполнить очень важную часть работ по созданию современной телекоммуникационной и физической инфраструктуры системы, а также по кардинальным изменениям технологии работы конечных пользователей. Команда управления проектом IBM должна была сначала объяснить и доказать заказчику необходимость новых для него проектных подходов, а потом и помочь в их осуществлении. Следует отметить, что в данном случае заказчик оказался весьма восприимчив (чем немало удивил западных коллег) и с помощью IBM смог реализовать временную матричную структуру организации, необходимую для выполнения своей части работ по проекту. Главной целью проекта для всех его участников стало создание современной, эффективной, надежной, защищенной, развивающейся автоматизированной банковской системы для ГУ ЦБ РФ по Иркутской области. Для ЦБ РФ были также важны опыт реализации подобных проектов, выход на современные высокие информационные технологии, повышение квалификации и деловой культуры персонала. IBM, кроме всего прочего, стремилась подтвердить свою способность осуществлять сложные проекты в России и получить возможность тиражирования решения в других регионах. Аналогичные цели ставили перед собой и субподрядчики корпорации. Роли и распределение ответственности В самом начале работ по определению проекта и подготовке контракта директором проекта с постоянным местом работы в Москве был назначен Д.

Нас особенно заботит, что беспокойство сотрудников от

РРС РСРРРРРР РРРРСР��С, ССР РРСРїРРєРРССРІР СРСССРґРР��РєРРІ РСРРСР��СРРСРР СРРРВСРР ССРРґС ССР��СРРССС Р��РіСРР РІ РїСРССР��Р, Р РІРРґС Р��РРРРР ССРєРРІРРґССРІР СРєРРРРР Р��РіСРСС РІ РїСРССР��Р, РїСРРРєСР��ССС СРРРСР��Р РРССР. РРС, РєСР РІ РїРСР РР��СР СССРґР��СВСС, ССРРС РІРРІСРРС СРґРСС РІССРРєРРєРСРССРІРРРСР РїСРРґСРєС, РР Р��РСРСРССРССС РІР��РґРР РСР��СРРР РРССРРРРІРєР��, Р РІРС РРіР РРСРРСССРІР РІСРРРРРРР�� Р��РСРСРССРССС Р��РРРРР ССР��Р. РРС РС Р�� РРРРСРґРРР РїРСРРґРРєСРРСРРР СРІРРРР��Р: СРРІРССРРРР РРРїСР��РіРРґРРР РґРС СРРРСС РїСРСССРРССРІР СРєСРСРРССС РґРСРРіР��РР�� Р�� СРРІРССРРВРР РРСРїРРРРРСРР�� СР��РєРСРСРР�� РєРРІСРРР��, СРСРРР С ССРРР��СРРІРРРСРР�� РІССРРІВРєРРР�� РРРРРСС, РРСРРРІСРР�� РєСРССССРРР��, РРРР��РРССР��РР�� РРССР РРРССР, СРР СРСССРґРР��РєР��, Р�� РґРСРРСРР РїСРСРРРСРРРСРР�� РїРРРРСРР��. Р СРРРґСССР��Р СРР, ССРССРІСС РІ СРєСРєСССР��Р�� РїР СРРСРєР ССР СРРРґРРРРРС РСР��СС, РРРґСРРРСРСС СРСРВСРРСРєР, ССР РРґРСС РїСРРґРРРіРСС, - ССРРєСР��РРРРСРРССС РїСРСССРРССРІР Р��РР�� РІСР-СРРєР�� РРіР РІРРСРР��Р РІР��Рґ. РРР��СРєРР СРССР РРРїРРєРР РІСССРРІРСРССС Р��РРРРР РїРСРРРґРРР. РСР�� РїСРРРєСР��СРРІРРР��Р�� СРРРСР��С РРСС РІРРСРРРС РІР��РґС СРґРРСРССС СРР��СРєРР РРРССРР РІРР��РРРР��Р. РҐРСС РіРСРРРґР РІРРРРР, РССС РР�� РІРРРРРРРССС СРРРСРСС РР ССР��С РРССРС. РСР��СРРР РїСРСССРРССРІР, СРїРСРРССРІСССРР РїСРРґСРєСР��РІРРР СРРРСР, - РР СР��РРІРР РїСРССР��РР, Р РРРРСРРґР��РРССС. бесплатно слушать